通過員(yuán)工(gōng)習慣如(rú)何打造企業文化

通過員(yuán)工(gōng)習慣如(rú)何打造企業文化

一個企業有兩個輪子，一個是制度，一個是企業文化。制度就(jiù)是那些明文寫出來(lái)的、大(dà)家一定要執行的，甚至要去(qù)稽核的項目;而企業文化則是無法形之于文的。如(rú)果說(shuō)制度是圈内的那麽所有圈外的就(jiù)是企業文化。一般來(lái)說(shuō)，所有的管理(lǐ)問(wèn)題在找不到答案的時候，就(jiù)被歸結爲企業文化。

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含着非常豐富的内容，其核心是企業的精神和價值觀。這裡(lǐ)的價值觀不是泛指企業管理(lǐ)中的各種文化現象，而是企業或企業中的員(yuán)工(gōng)在從(cóng)事(shì)商品生(shēng)産與經營中所持有的價值觀念。

【案例】

紅(hóng)蜻蜓公司的總經理(lǐ)錢金波這麽認爲：企業文化的力量體(tǐ)現在兩個方面，一是監督力，二是止滑力。文化是一種認同，假如(rú)一個企業已經形成了良好的風(fēng)氣，如(rú)果有員(yuán)工(gōng)的行爲和企業的文化不符，就(jiù)會有人(rén)提醒他(tā)，告訴他(tā)應該怎麽做，這種善意的提醒就(jiù)是一種融入日(rì)常生(shēng)活中的監督。止滑力就(jiù)像人(rén)，身(shēn)體(tǐ)好的時候沒有任何區别。但(dàn)如(rú)果大(dà)家感冒了，有的人(rén)可(kě)能三天就(jiù)好了，有的人(rén)可(kě)能要七天才好。特别是在企業困難的時候，有良好企業文化的員(yuán)工(gōng)，絕對不會在企業下滑的時候說(shuō)：老闆，現在你(nǐ)有困難，我要走了。靠制度約束可(kě)以讓執行者做到60分(fēn)，你(nǐ)也說(shuō)不出什麽來(lái)，但(dàn)注重了企業文化的強化，同樣的人(rén)、同樣的條件(jiàn)、同樣的方法，可(kě)能會取得(de)80分(fēn)、90分(fēn)的效果。文化是團隊求同存異的底線,是一條不可(kě)逾越的精神“高壓線”。這是一個“鐵律”。對于企業文化的研究至今還(hái)沒有提出具體(tǐ)的、可(kě)操作(zuò)性的方法。所以，從(cóng)員(yuán)工(gōng)習慣入手找到了一條務實的、可(kě)操作(zuò)的門(mén)道，那就(jiù)是通過塑造員(yuán)工(gōng)習慣來(lái)打造企業文化。因爲符合企業運營目的的員(yuán)工(gōng)習慣就(jiù)是企業文化。從(cóng)習慣入手做好團隊工(gōng)作(zuò)。習慣是企業文化，企業的管理(lǐ)者要學會從(cóng)企業文化、從(cóng)習慣入手去(qù)爲自(zì)己的團隊工(gōng)作(zuò)，隻有先落實了這個入手點，其他(tā)的管理(lǐ)理(lǐ)念和方法才有可(kě)能奏效。企業文化和習慣就(jiù)像一輛(liàng)汽車的慣性一樣，假設你(nǐ)要去(qù)推動一輛(liàng)沒有發動機(jī)的汽車，因爲慣性很大(dà)，根本無法推動它。所以，習慣不改變、企業文化不改變，企業的管理(lǐ)者特别是新任的管理(lǐ)者就(jiù)無法對團隊進行有效管理(lǐ)。

【案例】

某天某外企的兩個部門(mén)經理(lǐ)同時去(qù)找總經理(lǐ)裁斷，這兩個經理(lǐ)一個是生(shēng)産模具的，另一個是使用模具的。兩個經理(lǐ)各執一詞，一個說(shuō)：“你(nǐ)自(zì)己來(lái)拉。”另一個則說(shuō)：“你(nǐ)給我送過來(lái)。”這個外資企業的老闆對這兩位經理(lǐ)說(shuō)：“你(nǐ)們先回去(qù)，一小時以後我來(lái)幫你(nǐ)們拉。”言外之意是一小時以後兩個經理(lǐ)都(dōu)不必呆在公司了。類似情況在很多企業都(dōu)存在，這其實就(jiù)是一個企業文化或者說(shuō)員(yuán)工(gōng)行爲習慣的問(wèn)題。人(rén)們對這個案例的認識不盡相(xiàng)同，有人(rén)認爲應該先确定一種制度，還(hái)有人(rén)認爲對那兩位經理(lǐ)應該各打50大(dà)闆，甚至還(hái)有人(rén)認爲“拉一次沒關系，但(dàn)是拉一次就(jiù)永遠(yuǎn)是我的部門(mén)來(lái)拉了”。

第三種看(kàn)法被許多管理(lǐ)者所接受，“拉一次沒關系，但(dàn)是拉一次就(jiù)永遠(yuǎn)是我的部門(mén)來(lái)拉了。”聽起來(lái)很像一句名言——做一次好人(rén)容易，做一輩子好人(rén)比較難;做一次雷鋒容易，做一輩子雷鋒就(jiù)比較難。但(dàn)是二者表達的意思可(kě)謂截然相(xiàng)反，前者是躲避責任的觀點，後者則是号召人(rén)們承擔責任。對于我們的很多觀念以及我們平常的行爲習慣，當我們沒有去(qù)檢討(tǎo)的時候，一般都(dōu)認爲是對的，而其實卻可(kě)能是錯的，

這就(jiù)是一種似是而非。比如(rú)“拉一次沒關系，但(dàn)是拉一次就(jiù)永遠(yuǎn)是我的部門(mén)來(lái)拉了。”這個觀點就(jiù)是錯誤的。看(kàn)起來(lái)也沒有錯，但(dàn)它的真實意思其實就(jiù)是“多幹活就(jiù)是倒黴、多幹活就(jiù)是吃(chī)虧”。這是一種懶惰的思想，一種逃避工(gōng)作(zuò)和責任的思想，很顯然是錯誤的。要是一個企業有太多類似這樣的錯誤觀念，這個企業就(jiù)沒法管理(lǐ)。很多職業經理(lǐ)人(rén)新到一個企業卻無法開展工(gōng)作(zuò)，固然有類似能力、戰略、自(zì)身(shēn)管理(lǐ)手段等很多其他(tā)的因素的影(yǐng)響，但(dàn)其對企業文化的把握也是其中一個很重要的因素。“秀才遇到兵(bīng)，有理(lǐ)說(shuō)不清。”一個職業經理(lǐ)，即使曾在跨國(guó)公司工(gōng)作(zuò)過，即使有非常多的經驗，來(lái)到一家新公司之後，如(rú)果不能從(cóng)員(yuán)工(gōng)習慣，從(cóng)這個公司的企業文化去(qù)了解事(shì)件(jiàn)背景，也很可(kě)能既不能解決問(wèn)題，又不知道從(cóng)哪裡(lǐ)去(qù)解決問(wèn)題。

從(cóng)這裡(lǐ)我們還(hái)看(kàn)到：

(1)制度不能解決所有的問(wèn)題：“智者千慮，必有一失。”

(2)制度也不需要解決所有的問(wèn)題：總經理(lǐ)沒有興趣去(qù)爲二人(rén)定制度，你(nǐ)的工(gōng)作(zuò)心态不可(kě)以改一下嗎(ma)?換一下心态，二人(rén)就(jiù)“搞定了”。

(3)在工(gōng)作(zuò)的“中間地帶”，每人(rén)主動往前半步，團隊力量就(jiù)形成了。反之，就(jiù)會“一個人(rén)是一條龍，一群人(rén)是一群蟲!”

(4)這就(jiù)是一個人(rén)的工(gōng)作(zuò)心态、工(gōng)作(zuò)作(zuò)風(fēng)，對一個群體(tǐ)、企業來(lái)說(shuō)，那便是“企業文化”。

(5)請(qǐng)别以爲這是唱高調：那些求職面試的人(rén)，你(nǐ)問(wèn)他(tā)“能吃(chī)苦、工(gōng)作(zuò)積極嗎(ma)?”他(tā)說(shuō)“絕對!”——你(nǐ)以爲進了公司，就(jiù)不可(kě)以“炒你(nǐ)鱿魚”? 共同的習慣越多，企業越好管理(lǐ)企業還(hái)可(kě)以被比做一個金字塔，金字塔有兩面，一面是制度，我們把它叫做陽面;一面是企業文化，我們把它叫做陰面。不管是陽面還(hái)是陰面，都(dōu)要有一個建設的過程。制度分(fēn)爲兩層，最下面的一層是寫出來(lái)的制度，然後往上是沒寫出來(lái)的制度;企業文化也是一樣，分(fēn)爲沒有共識和共識

兩部分(fēn)。比如(rú)說(shuō)一個企業開會的時候或者吃(chī)飯的時候，有些話(huà)在有些公司是不可(kě)以說(shuō)的，在有些公司就(jiù)可(kě)以說(shuō)，那就(jiù)是因爲企業文化不同。在不能說(shuō)的公司，他(tā)們有共識——即這種觀點是錯誤的，10個人(rén)當中8個人(rén)都(dōu)知道它是錯的，所以這種觀念一般就(jiù)不敢再說(shuō)了。已固化的制度越多，這個企業越容易管理(lǐ);形成共識的企業文化或者習慣越多，這個企業就(jiù)越好管理(lǐ)。用金字塔來(lái)表示，就(jiù)是處在底層的共識越多，上面的自(zì)由的、似是而非的不确定就(jiù)越少，這個企業管理(lǐ)起來(lái)就(jiù)越容易。正像一個職業經理(lǐ)人(rén)，到達一個新企業之所以會出現秀才遇到兵(bīng)的情況，就(jiù)是因爲不确定的部分(fēn)太多。作(zuò)爲職業經理(lǐ)人(rén)，對于企業文化如(rú)果沒有一種覺醒、一種分(fēn)析，沒有從(cóng)一種高境界來(lái)看(kàn)待企業文化，這個職業經理(lǐ)人(rén)可(kě)能就(jiù)會是盲目的，就(jiù)不能去(qù)操作(zuò)它，也不能去(qù)改善它。所以，在這個意義上說(shuō)，好的習慣、好的企業文化就(jiù)是生(shēng)産力。

◆追求效率

有些員(yuán)工(gōng)有一個錯誤的觀念，那就(jiù)是好像自(zì)己手上的工(gōng)作(zuò)越多，在公司存在的價值越大(dà)。要做的東西在桌上堆了一大(dà)堆，會讓這些員(yuán)工(gōng)覺得(de)很有成就(jiù)感。外資企業是非常講究效率的。它不需要一個部門(mén)經理(lǐ)或者一個管理(lǐ)者整天一副很忙的樣子。你(nǐ)的主管或者你(nǐ)的老闆，如(rú)果看(kàn)到每一項工(gōng)作(zuò)交到你(nǐ)手上，你(nǐ)很快(kuài)就(jiù)把你(nǐ)手上的工(gōng)作(zuò)丢出去(qù)了，他(tā)會認爲這就(jiù)是你(nǐ)能力的象征，就(jiù)會認爲你(nǐ)是幹将的代名詞。我們以前也許是受大(dà)鍋飯的影(yǐng)響，總覺得(de)手上工(gōng)作(zuò)堆得(de)越多，桌面上放(fàng)滿亂七八糟的東西，就(jiù)會顯得(de)自(zì)己很能幹，但(dàn)是在外資企業，你(nǐ)的桌子越幹淨越利索越好。

◆主動回話(huà)

在國(guó)營企業，往往是交代一項工(gōng)作(zuò)之後，老闆要問(wèn)下屬要結果。但(dàn)是在跨國(guó)公司，如(rú)果我交代給你(nǐ)一項工(gōng)作(zuò)，你(nǐ)主動來(lái)回話(huà)，我就(jiù)會給你(nǐ)加分(fēn);如(rú)果等到我來(lái)向你(nǐ)要結果才回話(huà)，這項工(gōng)作(zuò)就(jiù)要給你(nǐ)扣分(fēn)，甚至扣到這項工(gōng)作(zuò)白(bái)做了。

◆恭敬

恭敬主要是一種做事(shì)細緻周全的态度。比如(rú)寫報告，在一個沒有規範化作(zuò)業的環境中，我們的很多幹部習慣于跟自(zì)己的主管作(zuò)口頭彙報，即使是有什麽建議(yì)的時候也是用口頭表達。但(dàn)是，在外資企業，你(nǐ)的主管很忙，他(tā)希望你(nǐ)将報告或建議(yì)訴于文字，直接用書(shū)面報告來(lái)給他(tā)彙報工(gōng)作(zuò)。原因有兩點：其一，你(nǐ)去(qù)找他(tā)彙報或提建議(yì)的時候，可(kě)能他(tā)正好在思考别的問(wèn)題;其二，口頭彙報容易遺漏信息，因爲主管不能保證可(kě)以将你(nǐ)的建議(yì)都(dōu)存儲在他(tā)的腦子裡(lǐ)。主管往往非常重視書(shū)面報告，因爲他(tā)随時可(kě)以查閱，這樣，你(nǐ)的建議(yì)他(tā)永遠(yuǎn)不會忘記。

【案例】

小茅在一家外資企業中做老總秘書(shū)，她曾經給老總提交過一份推行電腦的書(shū)面建議(yì)報告。這份報告半年(nián)以後還(hái)放(fàng)在老總的桌上。老總的桌上一直放(fàng)着未處理(lǐ)的事(shì)項，他(tā)出差一趟或從(cóng)外面回來(lái)，小茅就(jiù)會把裡(lǐ)面最重要的報告抽出來(lái)全部浏覽一遍，然後将它們放(fàng)在面上，馬上處理(lǐ)。半年(nián)也就(jiù)是100多天的時間裡(lǐ)，老總每天翻他(tā)的這些資料，但(dàn)是在這個過程當中，他(tā)并沒有把小茅的報告扔掉。其中的原因就(jiù)在于我們做事(shì)本身(shēn)的那種恭敬心或者叫敬業到位的那種習慣。

◆上司也需要你(nǐ)的跟蹤以前有很多幹部，在做某件(jiàn)工(gōng)作(zuò)、提某個建議(yì)或者遇到什麽困難時就(jiù)跟老闆彙報，彙報完了，就(jiù)認爲自(zì)己沒事(shì)了。其實，這種觀念是非常錯誤的。原因在于：第一，老闆比你(nǐ)忙，甚至于很多老闆一個小時可(kě)能會相(xiàng)當于你(nǐ)200個小時，在這樣的情況下，你(nǐ)耽誤老闆半個小時就(jiù)意味着你(nǐ)要花100、200個小時去(qù)把一項工(gōng)作(zuò)做好; 第二，老闆很忙的時候，他(tā)需要你(nǐ)去(qù)張羅這件(jiàn)事(shì)，需要你(nǐ)去(qù)跟蹤，甚至于連他(tā)要配合你(nǐ)的事(shì)情也都(dōu)要你(nǐ)去(qù)跟蹤他(tā)。因此，如(rú)果認爲向老闆做完彙報就(jiù)沒事(shì)了是非常錯誤的，你(nǐ)要跟蹤到底，甚至連老闆也要你(nǐ)去(qù)跟蹤。

◆得(de)理(lǐ)不饒人(rén)

我們以前習慣在同事(shì)之間保持一種溫情浪漫的關系，但(dàn)實際上在工(gōng)作(zuò)的交接當中，一些工(gōng)作(zuò)需要對抗，甚至于需要把界線劃分(fēn)清楚，所以，外企就(jiù)強調要當仁不讓，而且得(de)理(lǐ)不饒人(rén)。在外資企業，如(rú)果你(nǐ)真能做到得(de)理(lǐ)不饒人(rén)，你(nǐ)的上司就(jiù)會非常歡迎你(nǐ)，因爲你(nǐ)的認真意味着結果的産生(shēng)，這樣老闆那邊的管理(lǐ)力度就(jiù)可(kě)以小一些。有些工(gōng)作(zuò)如(rú)果你(nǐ)讓主管來(lái)協助你(nǐ)或讓另外一個部門(mén)做，都(dōu)是可(kě)以的，但(dàn)是卻都(dōu)不是好方法。因爲，你(nǐ)自(zì)己的力量可(kě)能推不動另外一個部門(mén)，如(rú)果你(nǐ)要通過主管叫他(tā)做，在某種意義上你(nǐ)的行爲就(jiù)是動用了老闆的“存款”。因爲老闆或者你(nǐ)的主管的那種權威和信用與銀行的存款一樣都(dōu)有一個數額，你(nǐ)最好不要輕易動用他(tā)的存款，而是要設法增加他(tā)的存款，這才算是你(nǐ)的本事(shì)。

◆官本位和事(shì)本位不同

在外資企業，隻要是一件(jiàn)工(gōng)作(zuò)在某個人(rén)的手上，這個人(rén)就(jiù)有權利或說(shuō)有權力。在外資企業，職位高沒有用，如(rú)果這件(jiàn)事(shì)情是你(nǐ)該做的，你(nǐ)就(jiù)得(de)做。不能說(shuō)類似“你(nǐ)的職位又不比我高，爲什麽我要聽你(nǐ)的”這樣的話(huà)。否則隻能表示你(nǐ)是一個官僚主義的幹部，你(nǐ)不适合在外資企業生(shēng)存。這就(jiù)是官本位。事(shì)本位有點像積極分(fēn)子，工(gōng)作(zuò)就(jiù)是你(nǐ)的尚方寶劍。如(rú)果你(nǐ)手上有工(gōng)作(zuò)，你(nǐ)就(jiù)有尚方寶劍，任何地方都(dōu)不敢阻攔你(nǐ)。跨國(guó)公司、外資企業都(dōu)是求生(shēng)企業，以上所有的行爲習慣都(dōu)是建立在這種求生(shēng)企業的環境之下。求生(shēng)企業意味着整個效率、客戶對整個公司的滿意度，整個效率和客戶的滿意度就(jiù)是公司生(shēng)存的所有前提，也是惟一的前提和基礎。

◆主動一點

管理(lǐ)者要想把自(zì)己的企業做大(dà)，就(jiù)要學會主動與别人(rén)搶活做。隻有積極主動地參與競争才能獲得(de)成功。如(rú)果總是對工(gōng)作(zuò)推脫，根本無法使企業強大(dà)起來(lái)。

◆全局觀念

全局觀念是管理(lǐ)者在一個企業裡(lǐ)最基本的生(shēng)存前提，管理(lǐ)者要學會高瞻遠(yuǎn)矚，不因小失大(dà)，不與人(rén)鬥，與自(zì)己鬥。

局部觀念會令管理(lǐ)者喪失發展時機(jī)，與其與别人(rén)就(jiù)一些無聊之事(shì)一争短(duǎn)長，還(hái)不如(rú)抓住時機(jī)迅速發展。

【自(zì)檢】

請(qǐng)判斷下列說(shuō)法的對錯：

1.管理(lǐ)者要想把自(zì)己的企業做大(dà)，就(jiù)要學會主動與别人(rén)搶活做。

2.全局觀念是管理(lǐ)者在一個企業裡(lǐ)最基本的生(shēng)存前提。

3.已固化的制度越多，企業越容易管理(lǐ)。

4.企業的管理(lǐ)者要學會從(cóng)企業文化、從(cóng)習慣入手去(qù)爲自(zì)己的團隊工(gōng)作(zuò)。

習慣是企業文化，企業的管理(lǐ)者要學會從(cóng)企業文化、從(cóng)習慣入手去(qù)爲自(zì)己的團隊工(gōng)作(zuò)，隻有先落實了這個入手點，其他(tā)的管理(lǐ)理(lǐ)念和方法才有可(kě)能奏效。一個職業經理(lǐ)，哪怕曾在跨國(guó)公司工(gōng)作(zuò)過，哪怕有非常多的經驗，來(lái)到一家新公司之後，如(rú)果不能從(cóng)員(yuán)工(gōng)習慣，從(cóng)這個公司的企業文化去(qù)了解事(shì)件(jiàn)背景，很可(kě)能既不能解決問(wèn)題，也不知道從(cóng)哪裡(lǐ)去(qù)解決問(wèn)題。已固化的制度越多，這個企業越容易管理(lǐ);形成共識的企業文化或者習慣越多，這個企業就(jiù)越好管理(lǐ)。