怎樣建設你(nǐ)的企業文化

企業文化被定義爲在組織的各個層次得(de)到體(tǐ)現和傳播，并被傳遞至下一代員(yuán)工(gōng)的組織運作(zuò)方式，其中包括組織成員(yuán)共同擁有的一整套信念、價值觀和行爲方式等。
作(zuò)爲新型人(rén)力資源經理(lǐ)人(rén)員(yuán)，你(nǐ)的《工(gōng)作(zuò)說(shuō)明書(shū)》上“工(gōng)作(zuò)職責”部份增加了“企業文化建設”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業文化主管”或“企業文化專員(yuán)”。在老闆的信任中你(nǐ)開始了公司的“企業文化建設“之旅。但(dàn)也許對于到底如(rú)何來(lái)建設企業文化，你(nǐ)可(kě)能感覺無從(cóng)下手，于是你(nǐ)對企業文化的建設就(jiù)變成了單純的“文體(tǐ)化”與甚至是“口号化”。
我們先來(lái)回答表1所提供的幾個問(wèn)題也許有助于你(nǐ)對企業文化建設的認識：
表1，公司文化現狀與文化建設現狀診斷工(gōng)具

好了，本文爲你(nǐ)提供一套操作(zuò)簡單的企業文化建設的實施方案，你(nǐ)所要做的就(jiù)是：
STEP1，你(nǐ)首先成立一個公司企業文化研究會之類的運營團隊，組織你(nǐ)的團隊開始調查分(fēn)析現有文化狀況，了解企業的文化曆史和環境條件(jiàn)，以一定的标準（見(jiàn)表1）來(lái)診斷公司現實的文化與文化建設現狀。
STEP2，分(fēn)析公司的行業特征、使命、遠(yuǎn)景與戰略，通過對“企業文化七要素”的界定，對你(nǐ)的文化進行再定位(Position again)。如(rú)圖1。

STEP3，在你(nǐ)成功地定位你(nǐ)的文化之後你(nǐ)就(jiù)可(kě)以提煉你(nǐ)科(kē)學、簡煉、準确的核心價值觀了，這就(jiù)是企業文化的精神層面。
STEP4，以核心價值觀爲中心，在宣傳與貫徹中形成相(xiàng)應的典型案例，并且構造一種能複制與放(fàng)大(dà)你(nǐ)的核心價值觀的機(jī)制與策略，這就(jiù)是運用人(rén)力資源管理(lǐ)的具體(tǐ)策略（任用、培訓、績效與激勵、溝通等），将你(nǐ)的核心價值觀灌輸到員(yuán)工(gōng)的頭腦中、體(tǐ)現在員(yuán)工(gōng)的行動上，并結合公司戰略與目标，形成公司的管理(lǐ)制度體(tǐ)系。這就(jiù)是公司文化的行爲和制度層面。
當然你(nǐ)最後你(nǐ)會着手解決公司文化的器物層面的建設問(wèn)題。在文章(zhāng)的最後，你(nǐ)會看(kàn)到一組知名公司的核心價值觀。
（一）對你(nǐ)的公司文化進行再定位
優秀企業文化産生(shēng)的共同的價值觀、認同感，加強了員(yuán)工(gōng)間、部門(mén)間的溝通與協調，打破它們之間的障礙，對以整個企業爲載體(tǐ)的核心能力的營造無疑十分(fēn)關鍵。但(dàn)由于企業文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期内保持穩定，而企業戰略、核心能力由于持續的學習、創新以及外部條件(jiàn)的變化，處于一種動态發展的狀态中，所以伴随着上一個階段企業戰略、核心能力的企業文化對下一階段企業戰略、核心能力的營造會有很大(dà)的影(yǐng)響，在多數情況下往往是不利的影(yǐng)響。企業文化的規則限定了的工(gōng)作(zuò)能力和企業有效運作(zuò)，這要求企業内要有一支勇于變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業文化（即企業文化的再定位），塑造尊重人(rén)才的高素質職業經理(lǐ)人(rén)，爲人(rén)才創造良好的工(gōng)作(zuò)環境，使企業文化在企業戰略執行、核心能力營造中始終發揮積極的作(zuò)用。
一番現狀分(fēn)析與與診斷下來(lái)，相(xiàng)信你(nǐ)對公司現實的文化與文化建設現狀有了一個客觀的認識，做完這一步并不難，難的是公司的核心價值觀應該是什麽樣子，如(rú)何提出你(nǐ)的核心價值觀？
核心價值觀實質上是公司所重視的一系列關鍵特征，如(rú)下表2。因此我們通過對表中的七個特征（文化定位的七大(dà)要素）的界定，而你(nǐ)就(jiù)可(kě)以提煉出你(nǐ)的核心價值觀了。員(yuán)工(gōng)對以上七個要素的認知就(jiù)構成你(nǐ)的公司文化。

你(nǐ)的公司的使命、遠(yuǎn)景、戰略等等決定了你(nǐ)會作(zuò)出何種選擇。
（二），提煉出公司的核心價值觀
你(nǐ)當然知道，任何組織想繼續生(shēng)存和獲得(de)成功，首先一定要有健全的核心價值觀（Worth a view in core），作(zuò)爲所有政策和行動的前提。而且企業成功最重要的唯一因素是忠實地遵循這些核心價值觀，如(rú)果違反這些核心理(lǐ)念，就(jiù)必須加以改變。
在進行文化定位時，關鍵步驟是把握自(zì)己真正相(xiàng)信的東西，而不是抓住其他(tā)公司定爲價值觀的東西，也不是外在世界認爲應該是理(lǐ)念的東西。
有了對公司文化要素的界定你(nǐ)就(jiù)可(kě)以輕松拟定你(nǐ)的核心價值觀草案了，對核心價值觀的陳述可(kě)以用不同的方法，但(dàn)應該簡單、清楚、純真、直接而有力。通過自(zì)上而下和自(zì)下而上反複溝通，最後确定3~6條（不要超過6條，否則你(nǐ)可(kě)能會抓不住真正的核心價值觀）。于是公司的核心價值觀就(jiù)擺在了你(nǐ)的案頭。
（三）将你(nǐ)的企業文化建設策略化、制度化
關于海爾集團被業界稱爲“海爾三步曲”的企業文化建設的流程你(nǐ)肯定不陌生(shēng)，其第一步是提出理(lǐ)念與價值觀，進而推出典型人(rén)物與事(shì)件(jiàn)（the model personalities and affairs），第三步是在核心價值觀的指導下建立保證人(rén)物與事(shì)件(jiàn)不斷湧現的制度與機(jī)制（System and mechanism）。舉個例子，海爾提出“人(rén)人(rén)是人(rén)才”、“賽馬不相(xiàng)馬”的理(lǐ)念，繼而推出“部長競聘上崗”、“農民(mín)合同工(gōng)當上車間主任”等案例，最後構造“人(rén)才自(zì)薦與儲備系統”、“三工(gōng)并存、動态轉換”、“末位淘汰制”等管理(lǐ)機(jī)制。
你(nǐ)肯定知道，企業文化的形成在很大(dà)程度上要與企業的人(rén)力資源管理(lǐ)相(xiàng)結合，才能将抽象的核心價值觀通過具體(tǐ)的管理(lǐ)行爲相(xiàng)結合，真正很到員(yuán)工(gōng)的認同，并由員(yuán)工(gōng)的行爲傳達到外界，形成在企業内、外部獲得(de)廣泛認同的企業文化，真正樹(shù)立公司外部形象。
具體(tǐ)的人(rén)力資源管理(lǐ)策略主要有以下幾個方面：
1，将你(nǐ)的核心價值觀與公司的用人(rén)标準結合起來(lái)
作(zuò)爲人(rén)力資源經理(lǐ)人(rén)員(yuán)的你(nǐ)會設計(jì)你(nǐ)的招聘政策，你(nǐ)要通過有目的公關活動和廣告宣傳，讓你(nǐ)的贊頌在員(yuán)工(gōng)了解企業文化，特别是公司的核心價值觀，接下來(lái)你(nǐ)要開發合适的測評工(gōng)具，并且對招聘主管人(rén)員(yuán)與用人(rén)部門(mén)經理(lǐ)進行嚴格的技能培訓，你(nǐ)隻會錄用與本公司文化契合程度較高的人(rén)員(yuán)。在制定職位“入職要求”時會請(qǐng)企業文化主管人(rén)員(yuán)的參與。同樣，你(nǐ)也會相(xiàng)應制定員(yuán)工(gōng)的員(yuán)工(gōng)發展政策，你(nǐ)會明确地告訴員(yuán)工(gōng)，公司隻培養與發展那些與本公司文化契合程度較高的員(yuán)工(gōng)。如(rú)圖2。

2，将你(nǐ)的核心價值觀的要求貫徹于企業培訓之中
在公司各類培訓活動中，你(nǐ)會采用一些比較靈活的方式，如(rú)非正式活動、非正式團體(tǐ)、管理(lǐ)遊戲、管理(lǐ)競賽、“師(shī)傅帶徒弟”等方式将公司核心價值觀在這些活動中不經意傳達給員(yuán)工(gōng)，你(nǐ)會營造一種強大(dà)的文化氛圍，潛移默化地影(yǐng)響與改變員(yuán)工(gōng)的行爲。例如(rú)聯想的“入模子”。
3，将企業文化的要求融入員(yuán)工(gōng)的績效與激勵之中
在公司的績效與激勵管理(lǐ)體(tǐ)系内要将公司的價值觀的内容作(zuò)爲考評與激勵内容的一部份，其具體(tǐ)做法是将公司核心價值觀用各種職業化行爲标準來(lái)具體(tǐ)描述，通過鼓勵或反對某種行爲，達到诠釋公司核心價值觀的目的。或者采用通用電氣公司的做法，如(rú)圖2。Welch指出如(rú)何對待“？”員(yuán)工(gōng)是你(nǐ)公司文化建設能否成功的關鍵。
對于“？”員(yuán)工(gōng)可(kě)以區别不同時期以及該員(yuán)工(gōng)在公司的職位高低、影(yǐng)響力大(dà)小而區别對待，但(dàn)傾向于将其清理(lǐ)出局。特别是那些職位較高、影(yǐng)響力較大(dà)的員(yuán)工(gōng)，他(tā)們的職位越高、影(yǐng)響力越大(dà)對公司文化的破壞作(zuò)用就(jiù)越大(dà)、越惡劣。
4，企業文化的形成要與溝通機(jī)制相(xiàng)結合，
接下來(lái)你(nǐ)應做的就(jiù)是通過各種靈活務實的溝通機(jī)制，以緻于你(nǐ)的核心價值觀達到上下理(lǐ)解一緻，從(cóng)而在員(yuán)工(gōng)心目中真正形成認同感。你(nǐ)的公司可(kě)以開展象征性的企業歡慶儀式、禮儀、紀念活動，也可(kě)以通過樹(shù)立本公司典型的英雄人(rén)物、傳奇人(rén)物，通過“樹(shù)立典型”的方法，明确她告訴員(yuán)工(gōng)公同地提倡什麽、鼓勵什麽，公司員(yuán)工(gōng)也就(jiù)知道自(zì)己該怎麽做。當然這也要求所有的管理(lǐ)人(rén)員(yuán)參與其中，并成爲忠實實踐公司核心價值觀的表率。
機(jī)制打造的同時你(nǐ)會着手修訂公司制度上與企業文化建設不相(xiàng)符合的部份，用公司的核心價值觀來(lái)指導公司各項管理(lǐ)制度的修訂與完善。另外也要求你(nǐ)按照(zhào)公司的核心價值觀的要求，花時間來(lái)培訓你(nǐ)的管理(lǐ)人(rén)員(yuán)，從(cóng)而在管理(lǐ)方式上作(zuò)出相(xiàng)應改進。通過機(jī)制與制度建設以及管理(lǐ)改進，新的價值觀的群體(tǐ)意識逐步形成。企業文化建設的目标得(de)以實現。
當然在最關鍵的步驟完成之後你(nǐ)開始将你(nǐ)的核心價值觀擴展到物質與形象層面。好了，最後我們來(lái)看(kàn)一組知名公司的核心價值觀（表4），也許對你(nǐ)有所借鑒。
表3，知名公司的核心價值觀