激勵渠道成員(yuán)

        在進行渠道管理(lǐ)時，激勵指制造商爲培養渠道成員(yuán)在實施制造商的分(fēn)銷目标時相(xiàng)互協作(zuò)而采取的行動。工(gōng)業品營銷商必須持續地激勵中間商以取得(de)長期的成功。激勵中間商取得(de)很好的業績首先應該認識中間商的需求、感知和願望。工(gōng)業品分(fēn)銷渠道中的激勵管理(lǐ)包括以下三個方面的内容∶

1.找出渠道成員(yuán)的需求與問(wèn)題

      在成功地激勵渠道成員(yuán)之前，工(gōng)業品營銷商必須盡可(kě)能地從(cóng)渠道關系中了解成員(yuán)的需求。他(tā)們觀念中的需求與所面臨的問(wèn)題可(kě)能與制造商所想的完全不同。這些不同可(kě)概括爲∶

    （1）中間商并不認爲他(tā)們是供應鏈上被制造商雇傭、支配的環節;

    （2）中間商首先是其客戶的購(gòu)買代理(lǐ)，其次才是制造商的銷售代理(lǐ)，其興趣是經銷客戶希望從(cóng)他(tā)們那兒購(gòu)買的商品;

    （3）中間商認爲其提供的所有産品是一個大(dà)的産品系列，他(tā)盡力銷售産品是爲了獲取整體(tǐ)産品的訂單，而不是爲了獲得(de)單個産品的訂單;

    （4）除非得(de)到足夠的激勵，中間商一般不會保留按照(zhào)産品品牌所作(zuò)的銷售記錄，那些對制造商的産品開發、定價或營銷傳播計(jì)劃有用的信息通常淹沒在中間商自(zì)己的記錄中，有時甚至故意不提供給制造商。

     所有的分(fēn)銷渠道都(dōu)通過信息流成爲存在于渠道的正式或非正式的交流網絡的一部分(fēn)。在理(lǐ)想狀況下，這樣一種渠道交流系統可(kě)以爲制造商提供所有關于渠道成員(yuán)的需求及問(wèn)題的必要信息。但(dàn)在實際操作(zuò)中，這是非常錯誤的觀點。要獲取

    有關渠道成員(yuán)的需求與問(wèn)題的及時準确的信息，不能僅僅依靠現有交流系統所提供的一般信息流，還(hái)應當走出常規系統，利用下列四種方法中的一種來(lái)獲取∶

   （1）制造商對渠道成員(yuán)進行研究;（2）由外部機(jī)構對渠道成員(yuán)進行研究;（3）對分(fēn)銷渠道進行審計(jì);（4）設立中間商顧問(wèn)委員(yuán)會。

2.根據渠道成員(yuán)的需求與問(wèn)題提供相(xiàng)應的支持

爲渠道成員(yuán)提供支持是指制造商爲滿足渠道成員(yuán)的需求，并幫助其解決問(wèn)題所作(zuò)的努力。如(rú)果能正确地推行這種支持，可(kě)創造出更爲合作(zuò)與友善的渠道成員(yuán)關系。爲渠道成員(yuán)提供支持的項目可(kě)以劃分(fēn)爲以下三類∶（1）合作(zuò)性計(jì)劃;（2）夥伴或戰略聯盟;（3）分(fēn)銷計(jì)劃設計(jì)。

制造商還(hái)可(kě)以采用其他(tā)渠道政策，這主要依賴于公司所處的行業、渠道成員(yuán)的特性以及渠道中過去(qù)的操作(zuò)方式。但(dàn)是，幾乎所有的政策都(dōu)可(kě)以歸納爲以下三類∶（1）渠道成員(yuán)提供價格折扣;（2）提供經濟資助;（3）爲渠道成員(yuán)提供一些保護措施。

3. 通過有效使用權力提供領導支持

      即使開發了一個極其優秀的了解渠道成員(yuán)需求與問(wèn)題的系統，同時不管采用何種方式對它們進行支持，也必須不斷通過有效的領導實施控制，爲渠道成員(yuán)提供激勵。要想實現對渠道的全面控制，工(gōng)業品營銷商必須能夠準确預測分(fēn)銷渠道所要發生(shēng)的相(xiàng)關事(shì)件(jiàn)，以及在任何時候都(dōu)能夠達到的理(lǐ)想結果。

渠道沖突管理(lǐ)

        當渠道成員(yuán)存在相(xiàng)互獨立和不一緻的價值觀、利益或目标之時，沖突便不可(kě)避免地産生(shēng)了。渠道沖突被看(kàn)做是某一渠道成員(yuán)感知到另一渠道成員(yuán)從(cóng)事(shì)着阻礙其他(tā)人(rén)實現目标的行爲。有學者指出，渠道沖突是指下述這樣一種狀态∶（1）一個渠道成員(yuán)正在阻撓或幹擾另一個渠道成員(yuán)實現自(zì)己的目标或有效運作(zuò);（2）一個渠道成員(yuán)正在從(cóng)事(shì)某種會傷害、威脅另一個渠道成員(yuán)的利益;（3）以損害另一個渠道成員(yuán)的利益爲代價而獲取稀缺資源的活動。渠道沖突本質上是一種角色表現限制引起的挫敗狀态。顯然，分(fēn)銷渠道成員(yuán)之間的沖突會損害渠道的業績，嚴重的沖突常常會降低各種活動的效率，但(dàn)沖突不一定就(jiù)是壞事(shì)。一般認爲，微小的沖突可(kě)以刺激創新精神和消除自(zì)滿情緒。

       對工(gōng)業品營銷商來(lái)講，如(rú)何管理(lǐ)分(fēn)銷渠道沖突體(tǐ)現了管理(lǐ)水平的問(wèn)題。面對與其他(tā)渠道成員(yuán)沖突時有多種解決方案策略可(kě)供選擇。一般來(lái)講，沖突可(kě)以分(fēn)爲五個階段∶潛在沖突、察覺沖突、感覺沖突、公開沖突和沖突餘波。在各種沖突形式中，隻有公開的沖突直接影(yǐng)響一個渠道成員(yuán)對另一個渠道成員(yuán)的行爲。沖突不一定都(dōu)是壞事(shì)，因爲沒有沖突往往意味着沒有合作(zuò)。

      對工(gōng)業品營銷商來(lái)講，如(rú)何管理(lǐ)分(fēn)銷渠道沖突體(tǐ)現了管理(lǐ)水平的問(wèn)題。面對與其他(tā)渠道成員(yuán)沖突時有多種解決方案策略可(kě)供選擇。一般來(lái)講，沖突可(kě)以分(fēn)爲五個階段∶潛在沖突、察覺沖突、感覺沖突、公開沖突和沖突餘波。在各種沖突形式中，隻有公開的沖突直接影(yǐng)響一個渠道成員(yuán)對另一個渠道成員(yuán)的行爲。沖突不一定都(dōu)是壞事(shì)，因爲沒有沖突往往意味着沒有合作(zuò)。

       研究者指出，導緻渠道沖突的主要原因有這樣幾種∶渠道成員(yuán)之間的目标不一緻、角色不互補、資源稀缺、認識上的差異、期望值方面的差異、決策領域無共識和溝通不足等。根據分(fēn)歧的強烈程度、重要程度和經常性，可(kě)以把沖突劃分(fēn)爲三個水平，即高沖突區、中等沖突區和低沖突區。低水平沖突對渠道效率沒有大(dà)的影(yǐng)響，中等水平的沖突對渠道效率有好的或建設的影(yǐng)響（如(rú)可(kě)以促使渠道成員(yuán)增強适應性，對于市場機(jī)會更加敏感等），而高水平的沖突則對渠道效率有壞的或破壞性影(yǐng)響（如(rú)渠道成員(yuán)之間的相(xiàng)互拆台、相(xiàng)互傷害和報複等）。

      對于渠道沖突，一般的解決途徑有∶（1）建立渠道管理(lǐ)委員(yuán)會，定期評估可(kě)能引發沖突的問(wèn)題;（2）委員(yuán)會（或其他(tā)組織）制定共同目标，這需考慮目标本身(shēn)、各渠道成員(yuán)的特殊能力、客戶的需求及環境制約因素;（3）爲渠道中各大(dà)公司分(fēn)别設立一個分(fēn)銷主管，負責解決該公司中與分(fēn)銷相(xiàng)關的問(wèn)題。

     其他(tā)一些解決渠道沖突的方法包括∶（1）涉及沖突的各方交付仲裁;（2）設立特殊組織，有計(jì)劃地爲渠道成員(yuán)收集信息;（3）運用組織開發的概念和方法來(lái)解決分(fēn)銷渠道中的沖突，這主要是讓行爲科(kē)學家擔任顧問(wèn)，規劃教育策略，幫助各渠道成員(yuán)應付可(kě)能引起沖突的各種變化;（4）專業性的交易和談判程序也許能成功地解決渠道沖突;（5）參與式的領導風(fēng)格可(kě)以反映各渠道成員(yuán)的需求和偏好，那麽産生(shēng)負面影(yǐng)響的沖突就(jiù)會減少;（6）各渠道成員(yuán)之間直接接觸，并以合作(zuò)的方式來(lái)解決問(wèn)題，這對解決沖突更加有效。10.4.3評估渠道成員(yuán)績效

     企業要達到自(zì)己的成功目标，高度依賴于企業獨立的渠道成員(yuán)業績所達到的程度，所以渠道成員(yuán)績效的評估非常重要。

在渠道成員(yuán)績效評估方面有兩個重要的背景問(wèn)題∶

1.影(yǐng)響評估範圍、次數的各種因素

       影(yǐng)響評估範圍和次數的因素主要有四個∶（1）制造商對渠道成員(yuán)的控制程度;（2）渠道成員(yuán)的相(xiàng)對重要性;（3）産品特性;（4）渠道成員(yuán)數目。

在确定制造商評估範圍時，制造商控制渠道成員(yuán)的程度起到了關鍵的作(zuò)用。一方面，如(rú)果與控制渠道成員(yuán)的合同相(xiàng)銜接，那麽，該制造商就(jiù)可(kě)以要求獲取渠道成員(yuán)績效的信息，甚至渠道成員(yuán)運作(zuò)的各個方面信息。這個合同可(kě)使制造商容易地獲取廣泛的績效數據，并且應用它們實施更加完善的評估。另一方面，一個産品廣受歡迎的制造商，想以合同承諾爲基礎實施渠道控制是很難實現的，渠道成員(yuán)可(kě)能很少願意花費必要的時間和精力爲制造商提供全部渠道成員(yuán)評估的完整的績效數據。

     對于依靠中間商銷售其所有産品的制造商來(lái)說(shuō)，渠道成員(yuán)的評估可(kě)能要複雜得(de)多、全面得(de)多，這是因爲制造商在市場上的成功經常直接依賴于渠道成員(yuán)的績效。

    越複雜的産品，評估的範圍越廣;反之亦然。例如(rú)，一個從(cóng)事(shì)昂貴和複雜機(jī)床銷售的渠道成員(yuán)要求完善的售後服務，也許要制造商在一個更加廣闊的範圍内依據最基本的客戶滿意度标準來(lái)仔細審核。

    由于制造商應用密集分(fēn)銷，對渠道成員(yuán)的評估也許同僅僅粗略地看(kàn)看(kàn)銷售數字相(xiàng)差無幾。另一個方面，制造商利用經過仔細選擇的分(fēn)銷時發現，他(tā)們與渠道成員(yuán)的緊密的工(gōng)作(zuò)關系使制造商有權利用一個廣泛領域的數據，可(kě)以利用這些數據來(lái)實施非常全面的績效評估。

2.監控渠道成員(yuán)績效和全面績效評估之間的區别

     第一種類型的評估是一種基本的例行公事(shì)，幾乎完全是一天的銷售額指标。

     對于渠道成員(yuán)來(lái)說(shuō)開立銷售單據，以标準銷售分(fēn)析報告反映出來(lái)，能夠提供對這類評估所需的基本信息。

     第二種方法是一種更加寬廣和全面的方法，涉及除銷售額外的其他(tā)許多标準，這種方法通常被稱爲渠道成員(yuán)的審計(jì)。

     渠道成員(yuán)的審計(jì)是一種定期、全面評估渠道成員(yuán)的方法。該審計(jì)可(kě)以針對一個、多個或所有的渠道成員(yuán)。審計(jì)次數不同，但(dàn)對每個渠道成員(yuán)每年(nián)審計(jì)一次的情況很少見(jiàn)。渠道成員(yuán)績效審計(jì)包括三個階段∶（1）制定度量渠道成員(yuán)績效的标準;（2）依據度量績效的标準定期評估渠道成員(yuán)的績效;（3）推薦正确的行動以減少成員(yuán)不恰當的績效。